2007年金融控股的破题是中国金融业综合经营改革的一个标志性事件。

　　《三国演义》中的“天下之事，分久必合，合久必分”这句话，不无巧合地勾勒出中国金融业改革二十多年来的发展路径：从最初的混业到严格分业再到向综合经营发展的轨迹。

　　随着全球经济一体化和自由化浪潮的不断高涨，国际金融业通过金融控股公司的形式，从银行、证券、保险等业务投资活动，发展到了提供全方位金融服务，这其中美国的花旗集团成为了全球金融混业经营最典型的代表。

　　8月，国务院批准光大集团重组，意味着中国金融业混业经营迈出了第一步。

　　目前，“金融控股”已经成为中国金融业的必争高地，谁将成为中国的花旗集团呢？

　　光大集团、中信集团、中国人寿、中国平安等都希望能在这一轮多元化的过程中分得一杯羹。

　　实际上，金融控股的实质是金融产业的整合，在金融产业链的上游，金融控股实现资金链上的整合，在金融产业链的下游，金融控股的优势在于营销整合。

　　金融产业整合的威力却并不仅限于此，资本增值的本性驱使企业不断寻找机会，通过各种形式进行跨行业投资。金融控股公司通过整合集团内部信息、后台、客户、品牌及渠道，有效地利用集团内部资源及业务平台，从而形成规模经济和范围经济，有利于促进银行经营效率、经营效益的提高。

　　此外，金融业掌控的资金成为经济生活的核心，谁拥有了金融业，就拥有了资金链的源头，就可以利用杠杆作用撬起更大的石头。

　　正是这得天独厚的地位，吸引了大小财团摩拳擦掌，涉及数千亿、上万亿资产的资源整合在金融业涌动。

　　在这种背景下，中国第一块金融控股牌照落地光大，它所蕴涵的意义则不仅仅是光大改革这一微观层面的问题，更应该是为中国金融业改革“探路搭桥”这一宏观层面的问题。

　　美国花旗集团发展的经验告诉我们，任何一个金融控股公司成功的原因可能有多方面，然而失败的原因可大致归结为两个原因：一就是经营管理不善；二就是风险管理不足。

　　成立金融控股公司，不能只重视规模，不重视效益；不能只重视并购，不重视管理；不能只重视选取组织模式，而不重视市场定位，加强管理、提高经营效率显得至关重要。

　　因此，中国金融控股公司发展应该加强完善公司治理机制和建立严格的风险管理体系。